1. De droom

Op basis van opgedane ervaringen in diverse projecten waaronder RandstadRail te Rotterdam ontstond in 2013 bij ons een droom over ‘Een project waarin opdrachtgever en opdrachtnemer als bouwpartners samen een mooi resultaat behalen en werkplezier beleven’. Deze droom werd ingegeven door het feit dat wij hebben gezien dat er bij complexe projecten ‘gedoe’ kan ontstaan waardoor planning, budget en werkplezier onder druk komen te staan. Vanuit die droom wilden we samenwerking niet aan het toeval over laten. Lees hoe wij hiermee zijn omgegaan in het project renovatie/restauratie Maastunnel te Rotterdam.

2. Maastunnel te Rotterdam

Op 19 augustus 2019 is de gerenoveerde en gerestaureerde Maastunnel, na een tweejarige verbouwing, weer opengesteld voor het gemotoriseerde verkeer en op 5 oktober 2019 is de tunnel feestelijk geopend. De werkzaamheden zijn uitgevoerd binnen planning en budget. Om dat te bereiken, is voor het project een maatwerkaanpak gekozen, waarbij vol is ingezet op het aspect samenwerking, zowel met de stad als met de bouwpartner.

3. Complexiteit

De renovatie/restauratie van de Maastunnel is een complex werk. De tunnel is al ruim 75 jaar oud en dat geeft onzekerheid. Ondanks een nuldossier waarin de bestaande (onderhouds)toestand zo goed als mogelijk is beschreven, blijft het een verrassing wat er achter het spreekwoordelijke behang tevoorschijn komt. Daarnaast is er sprake van zowel renoveren als restaureren, waarbij de ‘look and feel’ van het rijksmonument behouden moet blijven. Dit vergt het zoeken en ontwikkelen van een balans tussen oud en nieuw. Zo zijn nagenoeg alle installaties up-to-date gemaakt en ingepast in het rijksmonument. Oplossingen voorhanden uit nieuwbouwtunnels zijn wel wenselijk vanuit standaardisatie en bewijsvoering, doch niet altijd passend bij een bestaande tunnel en bovendien een rijksmonument. De renovatie vergde ook grootschalig betonherstel van met name de rijvloer en de ondervloer van de afgezonken tunnel in het riviergedeelte. Dit betonherstel met constructieve veiligheidsaspecten is ‘geen dagelijks werk’. Daarbij komt dat de tunnel wel asbestveilig was, maar niet asbestvrij. Het zorgen voor veilige arbeidsomstandigheden is dan een cruciaal aandachtspunt tijdens het werk. Bovendien is om de stad bereikbaar te houden tijdens de werkzaamheden één tunnelbuis voor gemotoriseerd verkeer beschikbaar gebleven van zuid naar noord. De werkzaamheden zijn dus uitgevoerd terwijl de winkel voor de helft openbleef.

4. Bouwpartner

De gemeente Rotterdam is, als publieke opdrachtgever, gebonden aan aanbestedingsrechtelijke voorwaarden. Het zoeken naar een opdrachtnemer moet dan ook passen binnen die voorwaarden. Bij de renovatie/restauratie van de Maastunnel is veel aandacht besteed aan het aspect samenwerken. We waren namelijk niet op zoek naar een aannemer, maar wel naar een bouwpartner, waarmee we gezamenlijk de Maastunnel in ere herstellen. Hiertoe hebben we een coöperatief samenwerkingsmodel gesmeed, waarin partijen in een positieve denk- en doe modus samen aan het project werken. Dat betekent elkaar blijven helpen. Van het begin tot het eind. En ook bereid zijn om als opdrachtgever zelf aan de slag te gaan. Samenwerken komt niet vanzelf. We zijn begonnen het gemeentelijk team ruim voor de aanbesteding op deze manier van werken voor te bereiden en hebben een projectruimte ingericht niet alleen voor het gemeentelijk team, maar ook voor het team van de bouwpartner. We konden onze bouwpartner daarmee een warm welkom bieden. Samenwerking vormt samen met Planning, Kwaliteit en Integraliteit de belangrijke sturingsparameters in het werk. De parameter Planning is ingegeven vanwege de mijlpalen voor de stedelijke/regionale bereikbaarheid en het voldoen aan wetgeving op het gebied van tunnels. Kwaliteit volgt uit het in ere herstellen van een 75 jaar oude oeververbinding, die bovendien als rijksmonument is aangewezen. En integraliteit hangt ook samen met de inbedding van de vernieuwing van de installaties en de bediening daarvan. Deze parameters zijn meegenomen in de project aanpak, het contract en de gunning van het werk. We hebben een bouwpartner gevonden die daar goed mee om heeft kunnen gaan en daaraan invulling is blijven geven. 

5. Convergentiefase

Na de gunning in januari 2016 konden we met de bouwpartner snel aan de slag in de convergentiefase. In die fase is gezamenlijk gewerkt aan diverse onderzoeken, ontwerpen en vergunningaanvragen. De convergentiefase biedt, naast de inhoudelijke trechtering, ook de mogelijkheid voor de teams van opdrachtgever en opdrachtnemer om elkaar te leren kennen, een relatie op te bouwen, zonder dat de druk van het bouwproces spanningen geeft in de ontwikkelende relatie tussen de bouwpartners. Uiteindelijk ging er bij het project Maastunnel nog relatief veel onzekerheid mee in de realisatiefase, maar we hadden elkaar gevonden en konden het gezamenlijk oplossen.

6. Veranderingen

Aangezien de initiële opdracht niet geheel kon worden uitgedetailleerd en we wisten dat er tussentijds wijzigingen zouden komen, is er veel aandacht besteed aan een continu trechterproces om het werk verder uit te werken. Tijdens de convergentiefase vindt het trechteren gezamenlijk plaats. Opdrachtgever en opdrachtnemer hebben, als bouwpartners, beide belang bij een goed trechterproces en kunnen elkaar daarin dan ook stimuleren. Dit trechterproces leidt ertoe dat na de convergentiefase de realisatiefase wordt ingegaan met een voor beide partijen acceptabele onzekerheid. Het trechterproces is niet een volledig standaard ontwerpproces, waarbij lineair wordt ontworpen (eis 100 procent, ontwerp 100 procent, uitvoering 100 procent). Voor de inpassing van de veiligheidsmaatregelen zijn in de Maastunnel mock-ups (prototypes, 80 procent) gemaakt. Met deze werkwijze is de integrale oplossing ontwikkeld, gebruikmakend van adviezen van stakeholders op de prototypes. Bij de Maastunnel ontstond hierdoor een betere oplossing met meer draagvlak. De uiteindelijke oplossing kristalliseerde zich zo uit, en had niet kunnen worden bedacht in een dichtgetimmerd contract. Het bindt daarnaast verschillende partijen, omdat deze samen gekomen zijn tot de oplossing. En ook niet onbelangrijk, we zijn tijdens het trechterproces vroegtijdig gaan nadenken over het testen en certificeren van de diverse installaties.

7. Pijlers onder samenwerking

Voor de samenwerking zijn de volgende pijlers van belang: Wat moet er gemaakt worden? Om geloofwaardig te zijn, moet je beiden wel verstand van zaken hebben. Wederzijdse en gezamenlijke inspanningen? Je moet bereid zijn voor je partner een extra stapje te zetten. Relationele kant op orde? Ken jezelf en ken je partner. De samenwerking werkt op het moment als de drie pijlers (wat, wederzijdse en gezamenlijke inspanningen, relatie) in de dagelijkse praktijk afdoende aanwezig zijn. De balans dat de drie pijlers afdoende aan de orde komen, wordt beïnvloed door de wederzijdse (project)managers. De projectmanager moet hiertoe het goede voorbeeld geven, maar doet het niet alleen. In dit project hebben ook andere ‘sleutelfiguren’ het goede voorbeeld gegeven qua samenwerking met aandacht voor voornoemde pijlers. Deze ‘kerngroep’ heeft laten zien dat zij willen samenwerken en de werkwijze daartoe hebben geïnternaliseerd. Het moet geen trucje worden.

8. Veilige omgeving

Wanneer een veilige en open omgeving wordt gecreëerd, waarin professionals van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer (samen)werken op basis van gelijkwaardigheid, zijn zij veelal bereid om een stapje harder te lopen. Werknemers willen dan graag aan het project werken, want het is leuk en leerzaam. De wijze waarop je jezelf opstelt geeft dan ook de mogelijkheid om medewerkers, via het project, aan de achterliggende organisatie te (ver)binden. Op het moment dat er een veilige en open omgeving is, is de wijze van communiceren (primair) gericht op de gezamenlijke opgave (uitnodigend) en minder vanuit de eigen positie (verdedigend). Tevens is er sprake van een houding, waarbij teamleden vragen durven te stellen, zelf hulp zoeken en er geleerd kan worden van gemaakte fouten. Het creëren van een veilige en open omgeving moet wel ergens beginnen. Wat helpt, is dat je zelf het initiatief neemt om regie te nemen in het vertrouwen. Durf de stap te maken door je open te stellen en je gevoelens te tonen. Binnen het project Maastunnel heeft dit goed gewerkt, er ontstond een band tussen partijen, waarbij mensen met en voor elkaar zijn gaan werken. Essentieel bleek om het (voorbeeld)gedrag vol te houden, juist op de momenten dat projectmedewerkers van de andere partij afwijkend gedrag gaan vertonen. Op dat moment moet je het vertrouwen hebben dat je partner zijn eigen mensen corrigeert. Dit geldt voor beide partijen. Daarnaast kost het tijd om de projectmedewerkers te laten ervaren dat deze werkwijze werkt. De convergentiefase met een duur van één jaar heeft daarbij erg geholpen.

9. Paginagrote advertentie

In het contract met de bouwpartner zijn financiële stimuli (bonus en malus) opgenomen om te stimuleren dat het werk tijdig wordt opgeleverd. In dit kader is noemenswaardig dat in het contract ook ‘boetes’ zijn opgenomen voor de opdrachtgever, als deze de tunnelbuizen niet tijdig ter beschikking stelt voor de werkzaamheden. Naast de bonus voor de bouwpartner bij het tijdig opleveren van het werk is in het contract een extra stimulans opgenomen. Er is vastgelegd dat de opdrachtgever een paginagrote advertentie zal plaatsen als zij tevreden is. Deze tevredenheid is gekoppeld aan de monitoring van in de overeenkomst opgenomen (hoofd)doelstellingen. Als dank voor de goede resultaten en de goede samenwerking heeft de gemeente Rotterdam een advertentie in het Algemeen Dagblad en in de Cobouw geplaatst.

10. Trots

Qua samenwerking hebben we met de betrokkenen in en rond het project de cultuurverschillen tussen enerzijds de ontwerpende bouwer (de bouwpartner) en anderzijds de gemeente als opdrachtgever weten te overbruggen. Door tijd en ruimte te creëren om elkaar te leren kennen, zijn we erin geslaagd om van elkaar te leren en elkaar te blijven helpen. Mede daardoor is de renovatie/restauratie van de autotunnel als onderdeel van het Maastunnelcomplex binnen tijd en budget en naar tevredenheid in augustus 2019 in gebruik genomen. De communicatie over het bouwproces heeft ervoor gezorgd dat het gevoel van trots op ‘onze tunnel’ en haar medewerkers is versterkt. Door de communicatieaanpak ontstond er draagvlak bij de bewoners van Rotterdam voor het project. Maar bovenal is de droom uitgekomen die we in 2013 hadden, namelijk: ‘Een project waarin opdrachtgever en opdrachtnemer als bouwpartners samen een mooi resultaat behalen en werkplezier beleven’ in het project renovatie/restauratie Maastunnel door samen te blijven werken.

Diederik van Zanten is projectmanager en Wilbert Jansen contractmanager renovatie/restauratie Maastunnel (beiden bij de gemeente Rotterdam).